ЗА САЙТА КОНТАКТИ ENGLISH
НАЧАЛО НОВИНИ ПРЕГЛЕДИ СТАТИСТИКА СТАТИСТИКА КАТАЛОГ

Организация на маркетинга в компанията

Видове организационни структури на фирмата и място на услугата за маркетинг в нея

Ако вземем предвид възможните разлики в размера на ресурсите на фирмите, в продуктите, които произвеждат, на пазарите, на които те работят, става очевидно, че не може да има една единствена организационна структура, препоръчана под формата на стандарт за всички предприятия.

Освен това трябва да се вземе предвид и собствен опит от развитието на всяка компания. Исторически погледнато, длъжността на търговски директор (заместник-директор продажби) е станала и все още е първата позиция в компанията, която имаше някаква връзка с изпълнението на маркетинговите функции.

Постепенно, в процеса на развитие на пазарните отношения и усложняване на продажбите, някои от маркетинговите функции и най-вече рекламата започнаха да поемат задачата му. Това неизбежно доведе до създаването в структурата на независими звена, пред които, както всички останали служители на търговската служба, беше поставена една задача: да реализираме всичко, което се произвежда с максималната печалба. Но дори когато маркетинговите услуги са станали напълно независими структурни звена, показателите за ефективността на тяхната работа са и до днес остават само едни и същи цифри на продажбите.

Несъмнено тези показатели трябва да бъдат, но тяхната тежест в цялостната оценка на маркетинговата услуга може да бъде значима само в единствения случай, когато нейните предложения наистина се вземат предвид при практическите дейности на компанията.

Нещо повече, една независима маркетингова услуга със своето паралелно съществуване с услугата за продажби има основните недостатъци на несъответствието на техните функции, което затруднява ефективната организация на продажбите и практическата неизбежност на конфликтите между двамата лидери, всеки от които иска да играе водеща роля в маркетинговата политика на продуктите на предприятието. Проблемът на тази ситуация е, че техните функции се изпълняват независимо.

Отделен разговор заслужава да се организира връзката между маркетинговата услуга и услугата за доставка, особено когато суровините се придобиват чрез бартерни схеми и чрез взаимно компенсиране. Ситуацията може да се влоши допълнително в ситуация, при която освен тези отдели има и отделен отдел за реклама и изложби. В резултат на това идеята за създаване на цялостна концепция за маркетинг остава в най-добрия случай на хартия.

Тъй като маркетингът от инструменталната фаза преминава във фазата на цялостната концепция, която обединява всички функции, свързани с навлизането на компанията на пазара, отговорността на маркетинг мениджъра също се променя качествено. Той става не само главният арбитър между факта на продажбата и всички действия на звена, които биха могли да повлияят на продажбата, но и отговорни за пазарните цели на предприятието и постигането им и следователно за елементите, които водят до постигането на тези цели.

Ясно е, че ефективността на функционирането на тази или онази организационна структура за маркетинг до голяма степен се определя от тези кадри, които се занимават с маркетинг в предприятието. И тук те означават не само професионалното си обучение, но и мярката за отговорност, която им е възложена, и системата за стимулиране на тяхната работа, възприета в предприятието.

Така във всеки конкретен случай ръководителят на предприятието, въз основа на визията си за целите и задачите, които възнамерява да постави пред маркетинговия отдел, определя мястото си в организационната структура на предприятието. Да разгледаме някои варианти на изграждане на структури на маркетингови услуги в предприятието, като се изхожда от факта, че основните му задачи са ограничени до събирането и анализа на първоначалната информация, планиране и прогнозиране, оперативна работа.

Организацията по "функции" означава, че всички пазари и видове продукти могат да бъдат разглеждани под формата на определени хомогенности, за които е достатъчно да има ясна специализация на нейните единици в направленията. Това е оптималната организация на структурата, когато видовете продукти и пазари са малко.

В този случай можем да препоръчаме разделянето на следните дейности в отделни области:

Организация "по продукт" - е полезно в случаите, когато предприятието произвежда няколко вида продукти, насочени към различни категории потребители и изискващи една и съща организация за специални услуги. В този случай мениджърите за всеки тип продукт по правило получават всички горепосочени дейности, с изключение на реклами, изложби и връзки с обществеността, които се възлагат на отделен управител.

Организацията "по пазари" означава, че терминът "пазар" може да се разбира като всяка отделна индустрия. Тази структура се счита за целесъобразна, ако за насърчаване на производството на пазара са необходими специфични познания за използването му в конкретни отрасли. В тази версия мениджърите определят и предприятията от определена индустрия, независимо от географското местоположение и целия набор от задачи, с изключение на рекламата и т.н.

Организацията "по територии" се счита за полезна, когато във всеки от избраните региони номенклатурата не е много висока, а разликите между потребителите са незначителни. В структурата на маркетинговия отдел на предприятието всички мениджъри са разделени на географски региони. Това позволява на мениджъра не само да визуализира ясно картината в региона, но и да поддържа лични контакти с лидерите на връзките на едро и дребно в тях. На практика, често използвани и различни смесени схеми за организиране на маркетинга.

Основното, което особено искате да обърнете внимание е включването в списъка на задачите на всяка маркетингова услуга на въпроси, свързани с планирането на асортимента, разработването на предложения за разработване на нови видове продукти и нови видове услуги, включително анализ на организацията на обслужване на клиенти за получаване и доставка на продуктите до предприятието ,

Критерии за оценка на ефективността на маркетинговата услуга и на системата за възнаграждение на нейните служители

Въпросът за оценка на ефективността на маркетинговата услуга при отсъствие на унифицирана методология във всяко предприятие се определя самостоятелно. В повечето случаи основният критерий за оценка на работата на услугата е действителното получаване на пари в брой по сметката на предприятието за конкретен период. Такава оценка не отразява напълно целите и задачите, пред които е изправен маркетинговият отдел. Предложената по-долу методология за оценка на ефективността на маркетинговата услуга може да се разглежда като един от подходите за решаване на този проблем.

Основните критерии за оценка на ефективността на маркетинговата услуга, в съответствие с предложената методология, следва да бъдат разгледани:

  1. Качеството, навременността и дълбочината на анализа на пазара и в резултат на това точността на разработените прогнози за обема на продажбите за основните видове продукти и продуктови групи за краткосрочни, средносрочни и дългосрочни периоди;
  2. Извършване на търсене на потребители на основните продукти на предприятието и продуктовите групи, идентифицирайки основните причини за отказ от сключване на договори за доставка (качество, асортимент, цена, процедура и начин на плащане, условия на доставка и сетълмент, степента на изпълнение на договорните задължения от предприятието, нивото на обслужване на потребителите, Предприятия и организации за услуги), търсене на нови видове и форми на населени места с потребителите и разработване на нови пазарни ниши;
  3. Качество и навременност на работата при разработването на предложения за планиране и / или подобряване на обхвата, организация на движението на стоки, реклама, включително изложбени дейности и формиране на имидж на компанията, връзки с обществеността и програми за насърчаване на продажбите в съответствие с одобрените работни планове.
  4. В съответствие с тези критерии, фондът за възнаграждения на маркетинговата услуга като цяло следва да се формира в съответствие със следната формула:

    FZPO / Mar. = Батар. + (Пн. + Ппрог.) Х К1 х К2

    Където, Бар. - основна заплата или тарифа, определена като постоянен компонент от заплатата на служителя, размерът на който се определя от таблицата за персонала. Основната заплата се предлага да бъде определена на 20-40% от средната заплата на служител, която е имал преди въвеждането на нова система на заплащане.

    PNAd. - на всеки служител по предложение на маркетинг мениджъра в рамките на одобрения общ фонд за персонални надбавки на всички служители на службата се отпуска лично обезщетение или възнаграждение. Размерът на личната помощ може да бъде 50-60% от БТАр.

    Pprog. - парично обезщетение на служителите на маркетинговия отдел за точността на развитието на прогнозата за внедряване на основните видове продукти и продуктови групи за определен период от време.

    При определянето на размера на компенсацията за точността на прогнозата е необходимо да се определи интервал от прогнозни стойности за всеки тип продукт или група продукти (минимум - максимум).

    Така например, за Open Joint Stock Company "Zavolzhsky завод на гъсенични трактори" се предлагат следните варианти на групиране на основните видове продукти и продукти и минималният период на развитие на прогнозата за реализация за периода на въвеждане на нова система за заплащане на труда:

    • Верижни трактори - месечно;
    • Резервни части за верижни трактори в диапазона месечно;
    • Резервни части за автомобили GAZ в обхвата - най-малко веднъж на тримесечие.

    За всеки тип продукт или група продукти се определя индивидуална сума на възнаграждението, определена от значението на прогнозната точност за по-нататъшно планиране на производствената и финансовата дейност на предприятието.

    В случай, че прогнозната оценка (интервал), дадена от маркетинговата услуга съвпада с актуалните данни за сключените споразумения за същия период, Prog. Плюс при изчисляване на възнаграждението. В противен случай се приспада същата сума. Размерът на максималната награда / лишаване от точността на прогнозата не може да надвишава размера на Pnad.

    К1 - относителен коефициент, отразяващ действителното привличане на потребителите, които са сключили договор за доставка на продуктите на предприятието.

    При изчисляването на коефициента K1 за базата се приемат само тези, сключени с потребителите в даден период от договора. Независимо от действителното получаване на средства или други форми на плащане за доставените продукти за тях (предполага се, че служителите на маркетинговите услуги не са ангажирани с придружаване на сключени договори).

    Информация за сключените договори се предоставя от отдела по договори или продажби. В случай на несъгласие относно счетоводното отчитане на сключени споразумения с потребителите, намерени от маркетинговия персонал, въпросът се решава за разглеждане от Търговския или Генералния директор.

    Размерът на този коефициент се изчислява въз основа на следните критерии:

    • Размера на договора;
    • форма и начин на плащане (пари, пари, разсрочено плащане, пратка);
    • Бартер, нетиране, ценни книжа и др.

    Основата на изчислението може да се основава на принципите на Правилника за възлагане на търговски агенти, действащи в предприятието, неговият размер може да варира от 1.0 до 1.5.

    Стойността на коефициента може да се увеличи / намали в зависимост от категорията на привлечения потребител: "Нов" / "Стар" (известен / предишен сътрудник). "Нов" е потребителят, който не е имал договорни отношения с дружеството от 6 до 12 месеца, предшестващи новата действителна дата на договора. Съотношението между размера на възнаграждението за привличане на "нови" и "стари" потребители е съответно предложено в съотношение 3 към 1.

    K2 е относителният коефициент, отразяващ субективната оценка от висшия мениджър на нивото, качеството и времето на работа при разработването на предложения за асортимент, ценови, рекламни и PR стратегии и участие в тяхното изпълнение.
    Размерът на стойността на този коефициент се определя от силното желание на висшия мениджър, но в предварително определен интервал, например, 0.9-1.1, който е изведен на вниманието на всички служители на маркетинговия отдел.

    Процедурата за въвеждане на нова система за трудово възнаграждение. Посочете размера на персоналните квоти, стойностите на всички коефициенти, както и интервалите за прогнозната прогноза за всеки продукт и група продукти и периодите за представяне на прогнозата.

    Запознаване на служителите в маркетинговия отдел с разработените коефициенти и времето на въвеждане на новата система. Подготовка на заповед за въвеждане на нова система, в която е необходимо да се уточни, че през този период (приблизително през първите три месеца) стойността на Pprog. То ще бъде взето предвид при изчисляването на FZP ONLY за бонуси. В случай на грешно прогнозиране амортизацията няма да бъде приложена, но информация за нейния възможен размер ще бъде съобщена на всички служители на маркетинговия отдел.

    Да се ​​развие структурата на базата данни "Потребители", като се гарантира нейното оперативно управление и максимална прозрачност на информацията в нея. След анализ на резултатите от прилагането на системата е необходимо да се направят съответните корекции в нея.

    Организиране на практическото взаимодействие на маркетинговия отдел с отдел "Продажби" и основните структурни отдели на фирмата

    Един от ключовите въпроси в ежедневните дейности на маркетинговата услуга е организирането на хоризонтално взаимодействие на служителите с продажбите в частта на преговорите с потребителите. Въпросът често е от фундаментален характер. Например в много предприятия броят на новопривлечените потребители и количеството продукти, доставяни до тях, е най-важният показател за ефективността на техните дейности от гледна точка на ръководителя на предприятието.

    Всъщност, ако маркетинговият мениджър запази потребителя до края или просто трябва да предаде информация за новия потребител на отдел "Продажби"? Ако е така, как тогава може да повлияе или да контролира ситуацията? Няма стандартен или универсален отговор. Всичко зависи от организационната структура на подчинение на тези услуги и накрая от чисто човешките отношения между тях.

    Например, Механичният завод "Карачаровски" (Москва) включва отдел "Маркетинг", както следва: договорният отдел (сключване и управление на договори), аналитичната група на маркетинговия отдел, монтажния магазин за готови стоки и складовата база. Подобна ситуация съществува и в OAO Pigment (Санкт Петербург). В тази ситуация предложихме следното разпределение на отговорностите между звената:

    • Отделът по договори провежда традиционни потребители, дилъри, в частта от контрола върху изпълнението на договорните задължения и работи с всички потребители, които директно кандидатстват самостоятелно за предприятието;
    • аналитичната група търси нови клиенти и следи първата пратка, след което ги прехвърля на договорния отдел. Тя също така осъществява всякакъв вид работа по организирането на взаимоотношения с дилърите (по отношение на изучаването на пазарната ситуация) и развитието на дилърската мрежа като такава;
    • Складовият склад е отговорен САМО за навременността и точността на превоза и организацията на счетоводството на продуктите в склада.

    Информационното взаимодействие между структурните деления на предприятието традиционно е слабо място за повечето от тях. И дори висока степен на компютъризация в едно предприятие рядко може да промени основно картината към по-добро. Разбира се, всички хоризонтални връзки могат и трябва да бъдат предписани в описанията на длъжностите. Но нашият опит показва, че регулирането на информационните потоци под формата на таблица, поради своята видимост, дава много по-голям ефект.

    За да се увеличи ефективността на основните структурни разделения на мненията и желанията на потребителите, предлагаме създаването на "Единична референтна служба (ЕНО)" в рамките на маркетинговата услуга. Незабавно обръщайте внимание, че това не е обикновен препратка, откъдето можете да получите кратка информация или да поискате да се свържете с подходящия служител. Това е "горещата линия на маркетинг", чиито основни задачи са следните:

    • Да се ​​разкрие същността на проблема, който се сблъсква с потребителя и му предлага приемливо решение за неговото решение, използвайки продуктите на предприятието;
    • Да съветва потребителя относно потребителските и техническите характеристики на продуктите, организацията на услугата;
    • Дайте информация за наличността на продуктите в склада, цените и сроковете за тяхното изчисляване и доставка;
    • Да информира за собствената си дилърска мрежа за регионите и фирмените магазини;
    • да формира положителен имидж на компанията в потребителя;
    • получавате и изпращате в базата данни на ESN колкото е възможно повече информация за Клиента, който се е свързал с услугата, включително предмета и, ако е възможно, с номерата и адреса за връзка, данни за намеренията си да закупи продуктите на предприятието.

    В качестве операторов на этой линии должны работать высококвалифицированные специалисты, знающие собственную продукцию "вдоль и поперёк". Рабочее место их должно быть оборудовано компьютером, подключенным к единой компьютерной сети предприятия или, как минимум, к складу сбыта. Информация, занесенная в базу данных "ЕСС" должна оперативно анализироваться не только службами, связанными с реализацией продукции, но и специалистами из конструкторских и технологических служб и ОТК предприятия.

    Создание такой структуры на предприятии положительно скажется не только на росте объёмов продаж, но и будет способствовать более точному учёту мнений Потребителей при разработке новых видов продукции, совершенствовании организации сервисного обслуживания и формированию положительного имиджа предприятия.

Икономически статии

Мировые товарные рынки + Световни стокови пазари

Экономические блоки + Икономически блокове

Финансы и инвестиции + Финанси и инвестиции

Экономика предприятия + Бизнес икономика

Экономические индексы + Икономически индекси

Макроэкономика + Макроикономика

Основы менеджмента + Основи на управлението

Основы маркетинга - Основи на маркетинга

Мировая экономика + Световната икономика

Экономические организации + Икономически организации

Стратегическое управление + Стратегическо управление

Экономика стран мира + Икономика на страните по света

графики

Показатели стран мира + Световни индекси

Курсы валют + Валутни курсове

Фондовые индексы + Индекси на акции

Цены на биржевые товары + Цени за стоки

Цены на акции + Цени на акциите

Экономические индикаторы + Икономически показатели

Икономически показатели

Полезна информация

Икономически новини

08/29/2017 14:37 Пътища и глупаци в Русия: не всичко, което блести, е копринен път

08/27/2017 11:26 Златото е по-привлекателна тази година от американските акции

23.08.2017 20:12 Как Русия може да използва севернокорейските санкции

08/21/2017 12:48 За възможностите за икономически растеж в Русия

08.08.2017 18:51 Пътят към руско-американското сътрудничество

08/14/2012 12:48 Японската икономика демонстрира най-голям ръст от над десет години

08/09/2017 10:18 Китайската слабост в търговията е неприятна изненада за световната икономика

08.08.2017 13:01 Глобалната икономика е на ръба на търговската война

08.08.2017 16:48 Защо Европа не харесва новите американски санкции срещу Русия

08/01/2017 13:14 Четири финансови компонента за подобряване на международните отношения на Русия

07/07/2017 15:09 През 2017 г. икономическият растеж в Русия може да надхвърли 2%

07 февруари 2017 23:19 МВФ понижи прогнозата си за ръст за Обединеното кралство, докато се повиши за европейските конкуренти

07/21/2017 11:41 Търговията между Русия и Съединените щати нарасна с 21,25%

18.07.2017 12:25 Ръстът на БВП в Китай над очакванията

07/14/2017 11:32 Председателят на Централната банка на Русия похвали "нормалните" лихвени проценти и даде прогноза за цените на петрола

статистика