ЗА САЙТА КОНТАКТИ ENGLISH
НАЧАЛО НОВИНИ ПРЕГЛЕДИ СТАТИСТИКА СТАТИСТИКА КАТАЛОГ

Управление на стратегически задачи

Стратегическа задача е предстоящо събитие в рамките на организацията или извън нея, което може значително да повлияе на способността й да постига своите цели. Решаването на този проблем може да е желателно и да отразява възможността, която е възникнала във външната среда, която трябва да се използва, или силната страна на самата компания, която може да използва с печалба.

Концепцията за стратегическа задача бе формулирана в процеса на разработване на стратегическо планиране. Първоначално се предполагаше, че стратегиите ще бъдат обект на годишен преглед. Опитът обаче бързо показа, че това е непрактично и ненужно. Това е непрактично, тъй като преразглеждането на стратегията изисква значителни разходи и време и усилия, а годишното й изпълнение претоварва ръководния персонал. Излишно е, защото стратегията е дългосрочно решение, чието изпълнение отнема няколко години.

Тъй като тази реализация стана ясна, търговските фирми се насочиха към мениджмънта, в който на всеки няколко години се провежда цялостен преглед на стратегиите.

Успоредно с това, когато се разглеждат резултатите от предходната година на първоначалния етап на планиране през текущата година, вниманието беше насочено към онези области на икономическа дейност, в които бяха определени основните стратегически задачи. Изчерпателен анализ на тенденциите и перспективите, наблюдавани във външната среда, позволи да се определят допълнителни стратегически задачи. Решаването на проблемите, произтичащи от прилагането на различни стратегии и изучаването на външната среда, се превърна в основен проблем в процеса на годишно планиране.

Въпреки това, в началото на 80-те години две съображения направиха желателно отделянето на анализа на стратегическите задачи от годишното стратегическо планиране. Първо, някои предприятия или нямат възможност, или не е необходимо да се прибягва до тежки годишни процедури за стратегическо планиране. Разпространението на втория фактор се улесни от неочаквани промени. Това са събития, които имат неочаквани източници и бързо влияят върху икономическото представяне на предприятието. Комбинацията от скоростта на възникване и новостта на такива проблеми може да доведе до факта, че те ще бъдат твърде бързи, за да могат да ги разпознават своевременно, за да отговорят на тях в рамките на годишната система за планиране.

Системата за управление на стратегическите цели (SSMS) е систематичен метод за ранно откриване на неочаквани промени както в предприятието, така и извън него и бърза реакция към тях.

Ранното откриване на промените може да бъде постигнато чрез следната система от мерки:

За разлика от системите за управление, дългосрочното планиране и стратегическото планиране, които осигуряват разглеждането на стратегическите задачи през годишния период на планиране, UAS работи в реално време. Решаването на стратегическите задачи се осъществява непрекъснато през цялата година. На практика това означава периодичен (напр. Месечен) преглед и адаптиране на списъка на ключовите стратегически цели.

Това също така предполага непрекъснат мониторинг на появата на извънредни проблеми както вътре, така и извън предприятието в интервалите между корекциите.

Бързият отговор на променящите се тенденции може да бъде постигнат чрез следните взаимно допълващи се методи.

Отговорностите за управлението на системата се поемат от група висши ръководни органи на фирмата, която разполага с необходимите ресурси и пълномощия, за да може незабавно да продължи незабавно.

В случай на нужда CMSO може да действа в разрез с обичайните принципи на йерархична организация. Висшето ръководство на компанията насочва решението за конкретни стратегически задачи директно към онези единици, които са най-добре подготвени за работа, дори ако това означава необходимост от взаимодействие с такива звена, заобикаляйки някои йерархични нива.

Тези нови отговорности не предполагат планирането на реакция, а решаването на стратегическа задача. По този начин SPS е система за управление на действията (а не само планиране).

Има няколко начина за разпределяне на отговорностите в рамките на системата. Един от тези методи включва разделението на отговорностите между трите групи.

"Персонал" е група, която отговаря за идентифицирането на тенденциите, оценката на степента на въздействието и развитието им, изчисляване на времето, необходимо за реагиране при тях и предупреждение за внезапни и важни стратегически задачи.

Втората група - общият мениджърски екип - се занимава с оценката на относителната важност на стратегическите задачи, изготвя техния списък, разработва методи за разглеждане на разпределението на отговорностите, свързани с тяхното разрешаване.

Третата група се състои от изпълнители - звена или работни групи, на които е поверено решението за съответните стратегически задачи.

Съществуват три възможни източника на информация за възникващите стратегически задачи: тенденциите на промените във външната среда, тенденциите за развитие в самата фирма и тенденциите в нейното изпълнение.

Таблица 1. Източници на информация за стратегически задачи, пораждащи зрялост.

Тенденции на промени във външната среда на фирмата Вътрешни оценки и взаимоотношения

Списък на целите
Тенденции на световния пазар. Увеличаване на ролята на правителството като клиент. Развитие на общия пазар. Валутни тенденции. Инфлационни тенденции. Появата на транснационални корпорации. Технологията като средство за конкуренция. Размерът на фирмата като средство за конкуренция. Достигане на границите на растежа. Появата на нови индустрии. Технологични пробиви. Растеж в сектора на услугите. Наличие на богати потребители. Продажба на продукти на упорити потребители. Социални нагласи към бизнеса. Държавен контрол. стороны потребителей. Налягане от потребителите. Отношения със синдикатите. Въздействието на изискванията за опазване на околната среда. Влияние на дейността на поддръжниците на нулев растеж. Намаляване на жизнения цикъл на продуктите. Сблъсък на интересите на транснационалните корпорации с националните интереси. Недоверие към бизнеса. Намаляване на прогнозните хоризонти. Изненади от стратегически характер. Конкуренция от развиващите се страни. Недостиг на стратегически ресурси. Промяна в корелацията на силите в рамките на фирмата. Промяна на отношението към работата. Изискването да се поддържа нивото на заетост.

Стойността. Сложността. Вътрешни системи. Съобщение. Йерархия. Разпределение на ролите. Централизация (децентрализация). Стойност и норми. Стил лидерство. Стил лидерство. Управленска компетентност. Компетентност на персонала. Интензивност на капитала. . Интензивността на науката . Диверсификация на производството. Диверсификация на пазара. Диверсификация на технологиите. Други. Растеж. Доходност. Устойчивост на икономически цикли. Гъвкавост. Неоткриваемост на неочаквани промени във външната среда. Платежоспособност. Превишение на средствата на фирмата над задълженията си. Устойчивост на сливания с друга фирма. Конкурентно лидерство. Склонност към иновации. Пазарен дял. Вътрешният климат. Чувствителност към външни социални феномени. Гражданство. Удовлетвореност от работата. Отчитане на интересите на различни групи работници.

Идеалният подход е да се оцени въздействието на промените в околната среда върху постигането на целите на фирмата. Често обаче необходимата информация може да е ясна или да не е ясна, метода на нейната оценка. На практика, вместо това, можете да определите последствията от всяка тенденция в скалата за оценяване, като определите определен резултат въз основа на експертна оценка. В допълнение към самите последствия е необходимо също така да се прецени вероятността и времето за тяхното възникване.

Последствията могат да бъдат положителни (силни и слаби страни на фирмата) или отрицателни (риск от загуба), или и двете. Последният случай показва известна несигурност в оценката или че последствията могат да бъдат както полезни (допринасящи за някои цели), така и вредни (водещи до влошаване на постигането на други цели) за предприятието.

За класифициране на събитията по време на реакция могат да се използват следните оценки:

  1. Ако фирмата незабавно реагира на събитията, скоростта на реакция към такова събитие се смята за висока.
  2. Ако отговорът може да бъде отложен до следващия цикъл на планиране (но не повече), степента на отговор на това събитие се смята за средна.
  3. Ако според наличните оценки отговорът може да бъде отложен за неопределено време - докато не се получи по-точна оценка на вероятните последици - реакционният процент за това събитие се счита за нисък.

Стратегическите задачи, чиито последици се оценяват, да речем, +/- 3 точки в десетточкова скала, се класифицират като несъществени и изключени от по-нататъшно разглеждане.

Таблица 2. Видове стратегически задачи.

Скорост на реакция ефект
несъществен съществен
високо Изключете от списъка със стратегически задачи Създайте целева група
централен Включете се в следващия цикъл на планиране
ниско Продължете да наблюдавате

Икономически статии

Мировые товарные рынки + Световни стокови пазари

Экономические блоки + Икономически блокове

Финансы и инвестиции + Финанси и инвестиции

Экономика предприятия + Бизнес икономика

Экономические индексы + Икономически индекси

Макроэкономика + Макроикономика

Основы менеджмента + Основи на управлението

Основы маркетинга + Основи на маркетинга

Мировая экономика + Световната икономика

Экономические организации + Икономически организации

Стратегическое управление - Стратегическо управление

Экономика стран мира + Икономика на страните по света

графики

Показатели стран мира + Световни индекси

Курсы валют + Валутни курсове

Фондовые индексы + Борсови индекси

Цены на биржевые товары + Цени за стоки

Цены на акции + Цени на акциите

Экономические индикаторы + Икономически показатели

Икономически показатели

Полезна информация

Икономически новини

08/29/2017 14:37 Пътища и глупаци в Русия: не всичко, което блести, е копринен път

08/08/2017 11:26 Златото е по-привлекателна тази година от американските акции

23.08.2017 20:12 Как Русия може да използва санкциите на Северна Корея

08/21/2017 12:48 За възможностите за икономически растеж в Русия

08.08.2017 г. 18:51 ч. Пътят към руско-американското сътрудничество

08/14/2012 12:48 Японската икономика демонстрира най-голям растеж от повече от десет години

08/09/2017 10:18 Китайската слабост в търговията е неприятна изненада за световната икономика

08.08.2017 13:01 Глобалната икономика е на ръба на търговската война

08.08.2017 16:48 Защо Европа не харесва новите американски санкции срещу Русия

08/01/2017 13:14 Четири финансови компонента за подобряване на международните отношения на Русия

07/07/2017 15:09 През 2017 г. икономическият растеж в Русия може да надхвърли 2%

МВФ понижи прогнозата си за ръст за Обединеното кралство, а за европейските конкуренти

07/21/2017 11:41 Търговията между Русия и Съединените щати е нараснала с 21,25%

18.07.2017 12:25 Ръстът на БВП в Китай над очакванията

07/14/2017 11:32 Председателят на Централната банка похвали "нормалните" лихвени проценти и даде прогноза за цените на петрола

статистика