ЗА САЙТА КОНТАКТИ ENGLISH
НАЧАЛО НОВИНИ ПРЕГЛЕДИ СТАТИСТИКА СТАТИСТИКА КАТАЛОГ

Матрици за стратегическо планиране

Матрицата на Бостънската консултативна група (BCG)

Матрицата BCG е удобен начин да се сравнят различните SZH, в които компанията работи. В матрицата на BKG всъщност само един индикатор се използва за определяне на перспективите на компанията на пазара - нарастването на обема на търсенето. Хоризонтално оригиналната версия използва пазарния дял, зает от разследваното дружество, спрямо пазарния дял на конкурента.

За всяка SZH се изчислява бъдещият темп на растеж, се отчитат пазарните дялове и резултатите се вписват в съответните клетки.

Графика BKG предлага следните решения за бъдещите операции на компанията в съответните зони на управление:

"Дивите котки" при определени обстоятелства могат да станат "звезди", а "звездите" в бъдеще ще се превърнат в "кучета".

Матрицата BKG помага да се изпълнят две функции: да се вземе решение за планираните позиции на пазара и да се разпределят стратегически фондове между различните икономически зони в бъдеще. Сред предимствата на матрицата на BKG, на първо място, си заслужава да се отбележи неговата простота. Матрицата е много полезна при избора между различни SZHS, определяйки стратегическите позиции и разпределяйки ресурсите за близко бъдеще.

Фиг. 1. Матрица на Бостънската консултативна група (BCG).

Въпреки това, поради своята простота, матрицата BKG има два значителни недостатъка:

Ако първият дефект е фатален, т.е. SCS, разположени на различни етапи от жизнения цикъл, не могат да бъдат анализирани с помощта на тази матрица, тогава вторият дефект може да бъде напълно елиминиран. В процеса на усъвършенстване на матрицата на BKG, авторите предлагат напълно различни индикатори. Основните са представени в таблица 1.

Таблица 1. Индикатори за оценка на стратегическата ситуация с помощта на BCG матрицата.

номер Обект на оценка индикатор
1 сектор Растеж на търсенето
2 Пазарен растеж
3 Оценка на привлекателността на SLC
4 на компанията Пазарният дял на компанията във връзка с дела на водещия конкурент
5 Относителен пазарен дял
6 Бъдещата конкурентна позиция на компанията на пазара

Индикаторът за бъдещата конкурентоспособност на компанията на пазара се определя от съотношението на очакваната възвръщаемост на капитала и оптималната (или основна) възвръщаемост на капитала. Всъщност това е прогнозната възвращаемост на капитала на компанията или анализ на тенденцията в този показател през последните години.

В общия случай, привлекателността на SZH може да бъде изчислена въз основа на съотношението:

Привлекателността на SCS = aG + bP + cO - dT,

Където a, b, c и d са коефициентите на относителния принос на всеки фактор (общо 1,0),

G - перспективите за растеж на пазара,

P - перспективи за рентабилност на пазара,

О - положителни ефекти от околната среда,

T - отрицателни въздействия върху околната среда.

Матрицата на генерал Електрик-Маккинзи

Моделът General Electric-McKinsey е матрица от девет клетки. В тази матрица анализът се извършва съгласно следните параметри:

Показателят "привлекателността на SZH" е извън контрола на компанията, т.е. Онези, които този или онзи икономически субект може само да определи и ориентира към тях. Индикаторът "позиция в конкуренция", напротив, зависи от резултатите от дейността на самия бизнес субект.

Ако в BCG матрицата на оста "абсциса" се използва статичен (фиксиран) индикатор, било то пазарен дял или рентабилност, тогава динамичният индикатор се използва в матрицата "General Electric-McKinsey", т.е. Не е рентабилност, но нейната промяна и т.н.

За разлика от BCG матрицата, новата матрица е приложима във всички фази на търсенето и технологичните цикли и при голямо разнообразие от условия на конкуренция. Въпреки това, тя може да се използва само след серия от трудоемки операции.

Матрицата "General Electric - McKinsey" има размери 3x3. Осите показват неразделна оценка на привлекателността на пазара и относителните предимства на компанията на този пазар или силните страни на бизнеса на компанията. На оста X в матрицата "General Electric - McKinsey" има параметри, които са контролирани от компанията съответно по оста Y - неконтролируеми.

Фиг. 2. Структура на матрицата "General Electric - McKinsey".

Увеличаването на размера на матрицата до 3x3 позволи не само да се даде по-подробна класификация на сравняваните видове бизнес, но и да се обмислят по-широките възможности за стратегически избор.

Анализираните видове бизнес се показват в мрежа под формата на кръгове или мехурчета. Всеки кръг съответства на общия обем на продажбите на определен пазар, а делът на бизнеса на компанията се показва от сегмента в този кръг.

Всяка от двете оси на матрицата условно се разделя на три части, така че решетката се състои от девет клетки. Стратегическите бизнес позиции се подобряват, тъй като се движат по матрицата от дясно на ляво отдолу нагоре.

Матрицата идентифицира три области на стратегически позиции:

  1. Площ на победителите. Всички видове бизнес, които попадат в областта на победителите, имат по-добри или средни стойности на пазарната привлекателност и предимствата на компанията на пазара в сравнение с останалите.
  2. Площ на губещите. Това са видове бизнес, които имат най-малко един от най-ниските и не притежават никоя от по-високите параметри, освободени от осите.
  3. Средна област или граница. Това са видове бизнес, които при определени условия могат или да растат и да се превърнат в "победители", или да се свият - да станат "губещи".

Матрицата "General Electric - McKinsey" ви позволява да разгледате динамиката на втория фактор - привлекателността на стратегическата икономическа зона. Освен това изборът на стратегически избор е значително разширен тук.

Основните недостатъци на методите за анализ на портфейла, използващи матрицата "General Electric-McKinsey", са както следва:

Поради съществуващите недостатъци матрицата "General Electric-McKinsey" не е приложима във всички случаи и точно като матрицата на BKG е препоръчителна. Основните ограничения на приложението на матрицата са следните:

Матрицата може да се използва само от фирми с постепенен тип, тъй като позволява само да се предсказва бъдещето, но не и да се изгражда самостоятелно, както и фирми от предприемачески тип.

Моделът General Electric-McKinsey, както и всички модели на стратегически анализ, изхождат от предпоставката, че бъдещето може да бъде предвидено с достатъчна точност. Последният обаче може да бъде изпълнен само ако степента на несигурност е в границите от 1 до 3 точки. С несигурност над 3 точки, заедно с най-вероятните, вече съществуват други алтернативи на бъдещето и с ниво на несигурност над 4 точки, практически е невъзможно да се оцени адекватно бъдещето.

Човешкият фактор, т.е. Резултатът от анализа по метода "General Electric - McKinsey" - отново важи за всички матрици - зависи от субективната оценка на управителя или група от ръководители, чието мнение винаги е относително.

Привлекателността на SZH, която се изчислява в матрицата "General Electric-McKinsey", може да включва много различни фактори и коефициенти. Броят на факторите обикновено зависи от отрасъла, в който се намира фирмата, както и от необходимото ниво на дълбочина и посока на анализа. Не на последно място при определянето на индикаторите за оценка на привлекателността на SZH е налице наличието на известна информация или наличните данни.

Таблица 2 представя общите показатели за оценката на привлекателността на SZK, както и характеристиките на силните страни на компанията.

Таблица 2. Характеристики на предимствата на дружеството и привлекателността на индустрията.

Характеристики на силните страни на компанията (ос X) Характеристики на пазарната привлекателност (ос Y)
Относителен пазарен дял Увеличаване на пазарния дял Разпределение на дистрибуторската мрежа Ефикасност на дистрибуторската мрежа Квалификация на персонала Отдаване на потребителите на продуктите на компанията Технологични предимства Патенти, ноу-хау Предимства на маркетинга Гъвкавост Степени на растеж на пазара Диференциация на продуктите Характеристики на конкуренцията Процент на печалба в отрасъла Стойност на потребителя Ангажираност към марката

Модел ADL / LS

Моделът ADL / LS е разработен от известната консултантска компания Arthur D. Little.

Основната теоретична позиция на модела е, че конкретен вид дейност на която и да е корпорация може да бъде на един от етапите от жизнения цикъл и следователно тя трябва да бъде анализирана в съответствие с този етап.

Тъй като анализът с помощта на тази матрица се извършва по два показателя: етапа на жизнения цикъл на продукта и относителната му позиция на пазара, в допълнение към последователните промени в етапите от жизнения цикъл на индустрията конкурентната позиция на някои видове бизнес спрямо останалите може да се промени. Типът бизнес може да заеме едно от петте конкурентни позиции: господстващо, силно, благоприятно, силно или слабо.

Всеки вид дейност се анализира отделно, за да се определи етапът на развитие на съответния отрасъл и неговата конкурентна позиция в него.

Комбинацията от два параметъра - четири етапа от производствения жизнен цикъл и пет конкурентни позиции - представлява така наречената ADL / LS матрица, която се състои от 20 клетки.

Фиг. 3. Матрица ADL / LS: 1 - естествено развитие; 2 - селективно развитие; 3 - устойчиво развитие; 4 - изход.

Позицията на определен вид бизнес е посочена в матрицата заедно с други видове бизнес на корпорацията. В зависимост от позицията на вида бизнес на матрицата се предлага изчерпателен набор от стратегически решения.

Процесът на стратегическо планиране се осъществява на три етапа. На първия етап, който се нарича "прост избор", стратегията за този вид дейност се определя единствено в съответствие с нейната позиция в матрицата ADL / LS. "Простата селекция" обхваща няколко клетки.

На втория етап, в рамките на всеки "прост избор", точната точка на вида на бизнеса подсказва естеството на "конкретния избор". Въпреки това, "конкретен избор" също е общо стратегическо ръководство. На третия етап предложението, което само по себе си е единствен принос на ADL / LS за разработването на методологията на стратегическото планиране, избира една усъвършенствана стратегия. ADL / LS предлага 24 такива стратегии.

Подходът ADL / LS предполага, че повечето отрасли попадат в схемата на жизнения цикъл в установения ред, въпреки че формата на цикъла може да варира от индустрията до индустрията. Според концепцията за ADL / LS развитите индустрии включват малък брой концентрирани конкуренти, а клоновете на етапа на произхода са фрагментарни и имат голям брой конкуренти. Ако изпълнявате всички необходими аналитични стъпки, тогава ползата, която анализаторът ще получи, е очевидна:

  1. Добро определяне на функцията, пазара, позицията и приноса на всеки вид бизнес в корпоративния бизнес портфейл.
  2. Пълна картина на бизнес портфолиото, която не пренебрегва никоя от конкретните стратегии, разработени за всеки тип бизнес.

Тъй като моделът ADL / LS използва подход, основан на концепцията за жизнения цикъл на индустрията от началото до края, той може да се прилага универсално за различни видове бизнес. Ако обаче резултатът от анализа е във вида на бизнеса, който се намира на определен етап от жизнения цикъл, препоръките ще бъдат подходящи за този конкретен етап.

Въпреки това, предвид предимствата на видимостта и пълнотата на описанието на позицията на фирмата в конкретната SZH, както и перспективите за развитие на SZH, са очевидни в сравнение с предишните модели, матрицата ADL / LB се основава на същия проблем - границите на приложение. Съвършенството върви по подобие на видимостта на възприятието, добавянето на набор от препоръчани стратегии (разширяване на възможността за стратегически избор), но оценката на пазарните позиции тук се основава и на нивото на несигурност, както и на човешкия фактор, от който този подход не отива никъде.

Като показатели за относителната позиция може да се приложи същата рентабилност или пазарен дял. Информацията за етапите от жизнения цикъл произтича от непосредствените особености на развитието на индустрията.

Shell / DPM модел

Друг модел на стратегически анализ е "матрицата на насочената политика" [2, p. 21], разработена от британско-холандската компания Shell. Матрицата на политиката има външна прилика с матрицата "General Electric - McKinsey", но в същото време е един вид развитие на идеята за стратегическо позициониране на бизнеса, включена в модела на BCG. Матрицата Shell / DPM е двуфакторна матрица с размер 3х3. Тя се основава на оценки както на количествените, така и на качествените бизнес параметри.

Следните индикатори са разположени по оста на матрицата Shell / DPM:

В модела Shell / DPM, в сравнение с модела на General Electric-McKinsey, се набляга повече върху оценката на количествените параметри. С помощта на модела Shell / DPM се оценяват незабавно както паричният поток (BCG матрица), така и възвръщаемостта на инвестициите (матрица "General Electric-McKinsey"). Както и в модела "General Electric-McKinsey", бизнес категориите, които са на различни етапи от жизнения цикъл, могат да бъдат оценени тук.

Оста X в матрицата на насочената политика отразява силните страни на предприятието (конкурентна позиция), а оста Y - индустриалната привлекателност. Оста Y е общо измерване на състоянието и перспективите на индустрията.

Фиг. 4. Моделът Shell / DPM.

Всяка от деветте матрични клетки съответства на конкретна стратегия:

Лидерът в бизнеса - компанията има силна позиция в атрактивната индустрия. Стратегията за развитие на предприятията трябва да има за цел да защитава водещите си позиции и да развива по-нататък своята дейност.

Стратегия за растеж - компанията има силна позиция в умерено атрактивната индустрия. Предприятието трябва да се опита да запази своята позиция.

Стратегията за генериране на парични средства - компанията има силна позиция в непривлекателната индустрия. Основната задача на компанията е да извлече максималния доход.

Стратегия за укрепване на конкурентните предимства - компанията заема средна позиция в атрактивна индустрия. Трябва да инвестирате, за да преминете към лидерската позиция.

Продължете бизнеса с повишено внимание - компанията заема средни позиции в индустрията със средна привлекателност. Очевидни инвестиции по отношение на бързото връщане.

Стратегията на частичното съкращаване - компанията заема средни позиции в непривлекателна индустрия. Необходимо е да се извлече максималният доход от останалото и след това да се инвестира в обещаващи индустрии.

Удвояването на обема на производството или ограничаването на стопанска дейност заема слабо място в привлекателната индустрия. Предприятието трябва или да инвестира, или да напусне този бизнес.

Продължаване на бизнеса с повишено внимание или частично съкращаване на производството - компанията заема слабо място в умерено атрактивна индустрия. Опитайте се да останете в тази индустрия, докато тя прави печалба.

Стратегия за затваряне на бизнеса - компанията заема слабо място в непривлекателна индустрия. Предприятието трябва да се отърве от такъв бизнес.

Променливите на конкурентоспособността и индустриалната привлекателност на компанията, които се използват от матрицата Shell / DPM, са представени в таблица 3.

Таблица 3. Променливи на конкурентоспособността и привлекателността на фирмата.

Променливи, характеризиращи конкурентоспособността на предприятието (ос X) характеризующие привлекательность отрасли (ось Y) Променливи, характеризиращи привлекателността на индустрията (ос Y)
Относителен дял на пазара Разпределение на дистрибуторската мрежа Ефективност на дистрибуторската мрежа Технологични умения Ширина и дълбочина на продуктовата линия Оборудване и местоположение Ефективност на производството Крива на експеримента Производствени резерви Качество на продукта Възможности за научни изследвания Мащаб икономика Сервиз за обслужване на клиенти Персонал продукта Имидж отрасли в обществе Перспективы развития Процент на растеж на промишлеността Относителен дял на индустриалната печалба Цена на купувача Ангажимент на купувача към търговската марка Значение на конкурентното очакване Относителна стабилност на печалбата на промишлеността Технологични бариери за навлизането в индустрията Значението на договорната дисциплина в отрасъла Влиянието на доставчиците в отрасъла Влияние на държавата в отрасъла Ниво на използване на отрасловите възможности Замяна на продукт Изображение на индустрията в обществото Перспективи за развитие

Матрицата Ansoff

Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Таблица 4. Матрица Ансоффа.

Вид рынка Старый рынок Новый рынок
Старый товар Совершенствование деятельности Стратегия развития рынка
Новый товар Товарная экспансия диверсификация

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Товарная экспансия – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Матрица Абеля

Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

рис. 5. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю).

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

Икономически статии

Мировые товарные рынки + Световни стокови пазари

Экономические блоки + Икономически блокове

Финансы и инвестиции + Финанси и инвестиции

Экономика предприятия + Бизнес икономика

Экономические индексы + Икономически индекси

Макроэкономика + Макроикономика

Основы менеджмента + Основи на управлението

Основы маркетинга + Основи на маркетинга

Мировая экономика + Световната икономика

Экономические организации + Икономически организации

Стратегическое управление

Экономика стран мира + Икономика на страните по света

графики

Показатели стран мира + Световни индекси

Курсы валют + Валутни курсове

Фондовые индексы + Индекси на акции

Цены на биржевые товары + Цени за стоки

Цены на акции + Цени на акциите

Экономические индикаторы + Икономически показатели

Икономически показатели

Полезна информация

Икономически новини

08/29/2017 14:37 Пътища и глупаци в Русия: не всичко, което блести, е копринен път

08/27/2017 11:26 Златото е по-привлекателна тази година от американските акции

23.08.2017 20:12 Как Русия може да използва севернокорейските санкции

08/21/2017 12:48 За възможностите за икономически растеж в Русия

08.08.2017 18:51 Пътят към руско-американското сътрудничество

08/14/2012 12:48 Японската икономика демонстрира най-голям ръст от над десет години

08/09/2017 10:18 Китайската слабост в търговията е неприятна изненада за световната икономика

08.08.2017 13:01 Глобалната икономика е на ръба на търговската война

08.08.2017 16:48 Защо Европа не харесва новите американски санкции срещу Русия

08/01/2017 13:14 Четири финансови компонента за подобряване на международните отношения на Русия

07/07/2017 15:09 През 2017 г. икономическият растеж в Русия може да надхвърли 2%

07 февруари 2017 23:19 МВФ понижи прогнозата си за ръст за Обединеното кралство, докато се повиши за европейските конкуренти

07/21/2017 11:41 Търговията между Русия и Съединените щати нарасна с 21,25%

18.07.2017 12:25 Ръстът на БВП в Китай над очакванията

07/14/2017 11:32 Председателят на Централната банка на Русия похвали "нормалните" лихвени проценти и даде прогноза за цените на петрола

статистика